TP1 Radio Phone, Dieter Rams

Pese a que mi campo de trabajo es la Experiencia de Usuario y específicamente el Diseño de interacción, mi formación es como Diseñador, quizá por eso es que creo que el valor de los productos y servicios son medidos por las personas en los primeros 10 segundos que están en contacto con ellos. Si logras que los tomen en sus manos ya es una batalla ganada, si no tienen que preguntar a un vendedor “¿Cómo funciona esto?”, existen altas posibilidades que se lo lleve a casa, si puedes hacer que den un click en esa interfaz entonces captaste su atención, si el scroll se mueve, si los datos son ingresados, si presionan el botón Comprar entonces logramos lo que toda empresa quiere que sus productos produzcan: Una sonrisa.

Vender es fácil: Moda, estilo, estética, sobrevalorización de los atributos, gran inversión en penetración de marca, etc. Pero sacar una sonrisa no lo logras con millones.

Su visión del diseño como generador de innovación y no solo como una máscara que pretende cubrir los productos de capacidades, personalidad o atributos que no poseen es solo una parte de su legado.

Fruto de su trabajo y visión fue la línea de diseño y el principio que guió a los productos Braun desde la llegada de Rams a la empresa, donde fue jefe de diseño desde 1960 hasta 1985. De su período en Braun surgieron productos iconos en el mundo del diseño por su simpleza, elegancia, belleza, atemporalidad y facilidad de uso, mismos productos que fueron iconos en la industria por su exito de ventas. Muchos consideran que Braun fue el Apple de esa época gracias al camino marcado por Rams que, si es posible sintetizarlo, se expresa en uno de sus 10 principios para el buen diseño: “Buen diseño es tan poco diseño como sea posible”.

No por nada es reconocido por Jonathan Ive -jefe de Diseño en Apple- como uno de sus más grandes influencias. El mismo Ives, en su libro “Dieter Rams: As Little Design as Possible”, escribió: “Su diseño de reproductores de música, cámaras y utensilios de cocina es tan bueno que, de alguna manera, trasciende las capacidades técnicas de estos”.

En otra oportunidad el mismo Ive dice sobre los productos de Dieter Rams: “…superficies que solo están ahí sin pedir perdón, robustas, puras, perfectamente proporcionadas, coherentes y sin esfuerzo”. La admiración es tal que no sorprende que la calculadora del iPhone sea un homenaje a la ET44 diseñada por Rams en 1978.

ET44 Calculator

Design thinking o Pensar como diseñador no puede ser tan malo

Este es el caso: Eres el gerente de un área de la empresa. Tienes un equipo “creativo” (si alguien me explica que es un “creativo”…), diseñadores, publicistas quizá. Se visten de manera extraña, usan computadoras que nadie más usa, a veces los ves discutiendo acaloradamente por 40 minutos y otras no se hablan entre ellos todo un día y no se sacan sus audífonos. Pueden pasar horas sin abrir su computador mientras rayan hojas una tras otra, de pronto se reúnen todos frente a una pizarra, conversan con los programadores (quizá solo perdiendo el tiempo) y se vuelven a sentar a mirar hacia el cielo con un lápiz en la boca. Hace 3 días les pediste algo importante que involucra diseño y no ves que trabajen mucho. Al tercer día aparecen con su “propuesta”. Se ve bien, es mejor de lo que esperabas, hay que hacer algunos pequeños ajustes pero se salvó el día. Pero sigues sin saber cómo llegaron a eso si nunca los viste “trabajar”.

Primero, derribemos algunos mitos: Design Thinking no es sobre Diseño, tampoco es sobre metodologías para aumentar la productividad o la creatividad, no es orientado a los objetivos de la empresa directamente y tampoco a Clientes o Usuarios: Es sobre Personas. Es sobre empatía, buenas experiencias, innovación, trabajo interdisciplinario y colaborativo, ensayo, aprendizaje, error y no olvidar la frase atribuida a Albert Einstein: “Locura es pensar que repetir las mismas cosas una y otra vez producirá resultados diferentes”

El concepto Design Thinking surge casi al mismo tiempo que la HCI (Human Computer Interaction) y se le atribuye a Peter G. Rowe en su libro “Design Thinking” pero varios otros nombre contribuyen a su modelado y popularización. En la actualidad la empresa IDEO, junto a su CEO Tim Brown es líder en innovación a través del Design Thinking con trabajos para farmacias comunitarias, modelos de marca y estrategia de servicio, acceso al agua comunidades de India o diseñando innovadoras herramientas para cirugías de espina dorsal.

Design Thinking no es una técnica para aplicarla en un pequeño departamento de una empresa y esperar resultados porque eso no pasará. Requiere convicción y ser parte de la cultura de las empresas, por lo tanto requiere primero ser parte de la cultura y convicción de las personas que forman ese lugar para lograr una aproximación a la innovación de formas que el I+D (Investigación y Desarrollo), por ejemplo, no puede lograr.

Los modelos convencionales de empresas y negocios son Analíticos, Racionales, Formales y Convergentes. Analíticos porque los problemas se descomponen para estudiarlos. Racionales es porque la aproximación al problema es ordenada y sistemática. Formales porque la aproximación se puede describir y replicar fácilmente y Convergentes porque las posibles soluciones se eligen entre las opciones disponibles eligiendo la mejor única solución.

Design Thinking es una aproximación diferente. No es solo convergente si no una sucesión de pasos divergentes y convergentes durante los cuales se crean opciones (divergencia) y luego se toman opciones (convergencia). La segunda diferencia es es que el Design Thinking es un ir y venir entre el análisis y la síntesis, descomponiendo problemas y uniendo ideas que muchas veces están en tensión entre ellas.

¿Cómo exactamente conseguimos esto?

Hacer las preguntas correctas. Tan fácil como se ve y mucha la diferencia de resultados entre hacer la pregunta correcto o no. Tengo un ejemplo de escuela de diseño para esto. La diferencia de resultados es sorprendente cuando la preguntas son 1. ¿Cuál es el mejor diseño de florero que puedes proponer?, 2. ¿Cuál es la mejor opción funcional, estética y emocional para contener flores?

De la primera pregunta se obtienen una serie de, en muchos casos, bellos y bien diseñados tipos de floreros. De la segunda se generan múltiples cuestionamientos antes de empezar, luego, se obtienen elementos y soluciones innovadoras para contener flores.

Entender lo que las personas necesitan. La innovación requiere balance entre lo deseable (lo que la gente necesita), lo factible (lo que la tecnología o nosotros podemos hacer) y lo viable (lo que es sostenible o rentable). El DT empieza con lo deseable, pero no como la dictadura de las personas, si no como punto de partida de soluciones basadas en el ser humano.

Construir para pensar y aprender. Los prototipos son claves para aprender sobre lo viable de algunas ideas, evolucionar y ajustar soluciones. Especular sin prototipos son discusiones que puede ganar quien tenga mejores recursos de oratoria y convicción, no necesariamente las mejores ideas. Y esto se trata de un proceso de equipo, no de liderazgos indiscutidos.

El modelo completo de negocios puede ser diseñado. Que se vea bien no es suficiente, que el envoltorio sea espectacular no engañará a las personas por mucho tiempo, un mal servicio solo deja un mal recuerdo, los costos nunca bajan si seguimos haciendo las cosas de la misma manera. Las oportunidades de diseñar el proceso de negocios completo bajo modelos de innovación centrados en las personas abre infinitas posibilidades.

Solo un ejemplo: Marc Koska buscaba la forma de reducir la transmisión de enfermedades mortales a través de la reutilización de jeringas. Las opciones eran mejores empaques, comunicar mejor la información, educar mejor al personal médico sobre el peligro de no destruir apropiadamente las jeringas usadas. La elección fue rediseñar un nuevo tipo de jeringa que se destruye después del primer uso. Esta elección potencialmente salva millones de vidas cada año.

Corbatas…

El Diseño de Interacción está en constante definición y evolución pero es indiscutiblemente una disciplina que permite cruzar mundos aparentemente inconexos, ponerlos a conversar y lograr resultados sorprendentes e innovadores. No es solo sobre Internet, interfaces de sitios y aplicaciones, es sobre personas y sus deseos, respeto por ellas como tales y como consumidores, honestidad como imagen de marca, elegancia, simplicidad y calidad para todos, humanizar los servicios y rentabilidad. Dieter Rams lo entendió muy bien por allá por los 70 y sus productos se ven y se sienten tan contemporáneos y de vanguardia como en sus inicios.

El Design Thinking no tiene todas las respuestas, tiene detractores y enemigos y es así como debe ser. Lo que si está claro es que su foco es la innovación, su preocupación las personas sin olvidar las empresas y el negocio, pero para innovar no basta con la declaración y las ganas. Design Thinking no es esos diseñadores encerrados 3 días inmersos en algún proceso mágico, hablando con personas de la empresa con los que no deberían supuestamente hablar, haciendo poco o demasiado frente al computador y pasando mucho tiempo mirando al cielo. Algo hay de Design Thinking en ese proceso que se observa desde afuera pero en bruto, pero si no involucra a toda la organización entonces siempra tendrás un área de “Creativos” y no una empresa de Innovadores.

Primer paso: Si no tienes una reunión con el Olimpo gerencial, sácate esa corbata y guárdala en un cajón de tu escritorio. Te sentirás distinto.

Referencias:

• http://www.vitsoe.com/en/gb/about/dieterrams
• http://www.vitsoe.com/en/gb/about/dieterrams/gooddesign
• http://www.fastcodesign.com/1663480/design-thinking-isnt-a-miracle-cure-but-heres-how-it-helps
• http://www.telegraph.co.uk/technology/apple/8555503/Dieter-Rams-Apple-has-achieved-something-I-never-did.html
• http://uxmatters.com/mt/archives/2011/01/design-thinking-employing-design-principles-defining-ease-of-use.php
• http://www.ted.com/talks/marc_koska_the_devastating_toll_of_syringe_reuse.html
  

Salvo detalles, los sitios web de las empresas de cupones son todas muy parecidas entre sí tanto en mecánica de funcionamiento, arquitectura de información e interacción. Incluso el diseño de las interfaces es similar. La verdad es que me parecen muchos de ellos clones de Groupon.

Los problemas

Desde mi punto de vista los problemas de los sitios de cupones cubren dos grandes áreas:

1. Datos obligatorios y acceso geolocalizado
2. Búsqueda y categorización.

Datos obligatorios y acceso geolocalizado: La mayoría le exige al usuario que defina su ubicación (Ciudad y a veces comuna, región o zona dentro de la ciudad) y registre un email.

Esto con el objetivo de mostrar los cupones correspondientes a ese lugar geográfico seleccionado (País, ciudad, comuna) mientras que el email permite enviar avisos de nuevos cupones. ¿Es la mejor manera de mostrar los resultados?, ¿Es este el criterio de selección o filtrado más relevante para el usuario?, ¿Es el único método de selección y/o búsqueda de cupones?, ¿Es el más efectivo?.

Primero que todo, la geolocalización debe ser usada si va a aportar elementos positivos para las preferencias de los usuarios o si es un elemento clave en la entrega de contenidos por parte del sitio, pero en el caso de los sitios de cupones la “geolocalización forzosa” parece un procedimiento basado en la costumbre más que un elemento clave.

Las dudas sobre este sistema son muchas; por ejemplo, si un usuario vive en la comuna A (Ñuñoa) pero trabaja en la comuna B (Quilicura) ¿Estará interesado en ver cupones de cuál de ellas?. Cuando las personas buscan cupones en un sitio lo hacen mayormente desde dos ángulos distintos: Buscan algo específico (Para mí, para otros) o exploran por la posibilidad de encontrar algo interesante; ninguno de estos ángulos de búsqueda se ven favorecidos por el modelo de geolocalización forzosa, al contrario, ¡Los limita!

…la geolocalización debe ser usada si va a aportar elementos positivos para las preferencias de los usuarios o si es un elemento clave en la entrega de contenidos por parte del sitio…

Imaginemos un caso de uso: Usuario X busca un regalo para su novia, él la conoce bien y sabe que sesiones de belleza, un fin de semana en un lugar especial o una cena en un buen restaurant son excelentes opciones. Nuestro usuario sabe además que los sitios de cupones son buenos para encontrar este tipo de ofertas.

¿Cuál es la ventaja de un sistema de geolocalización forzosa si lo que nuestro usuario busca son temás específicos o categorías más que lugares? Un restaurant se elige por la experiencia que brinda, su calidad, su fama, las recomendaciones que recibimos, etc. y su ubicación geográfica pasa a segundo plano si esos otros puntos son altos. En cambio un viaje sí tiene un componente geográfico importante pero es más fácil seleccionar entre geografías (playa, montaña, campo) más que entre divisiones geográficas políticas y conceptos como “Fin de semana para dos” más un apoyo geográfico pueden ser más efectivos que adivinar las zonas geográficas con ofertas de fin de semana. Por último las sesiones de belleza son similares a los restaurants en cuanto a que su ubicación pasa a segundo plano si lo que ofrecen y/o su fama o recomendaciones son altos.

Por supuesto que este caso de uso es genérico pero al mismo tiempo es muy común e ilustra muy bien la cantidad de posibilidades que cierra o por lo menos dificulta una búsqueda basada en la geolocalización forzosa. En la práctica esto puede afectar la velocidad, certeza y facilidad de las búsquedas, lo significa usuarios poco satisfechos y, por consiguiente, un potencial problema para el negocio.

Búsqueda y Categorización: Buscar cupones por intereses específicos, temas, categorías o folksonomías es una posibilidad prácticamente inexistente en los sitios de cupones.

Lo primero que vemos luego de escribir la URL de varios de estos sitios es un selector de comunas o zonas dentro de la ciudad. ¿Porqué no mostrar todos los cupones en la ciudad y permitir filtrarlos por comunas, temas y/o categorías?

Pantalla de inicio de Groupon

No creo que sea la mejor práctica o la más efectiva elegir una comuna y registrar un email para recibir información constante sobre algo que no se muestra aun y menos que esto sea condición para VER un contenido. Distinto es si esto es un requisito para comprar, pero en este caso la motivación para suscribirse, registrar su email, compartir su información y comprar nace desde el usuario.

Pantalla de inicio de Groupalia

El caso de LetsBonus Chile es una aproximación distinta ya que el registro de email y selección de comuna es una opción que se puede cerrar para ver todos los cupones de la ciudad y siempre con la posibilidad de refinar la búsqueda por comunas o zonas y registrar el mail para recibir otras ofertas.

Portada de LetsBonus

Conclusiones

Personalmente me gustaría que los usuarios tuvieran más opciones para búsqueda, uso, socialización, administración y viralización de los contenidos en los sitios de cupones, es decir, más control sobre el contenido.

Creo que es factible de lograr sin hacer más complejas las interfaces de los sitios y depende más de la voluntad de hacer y dar más de lo que dicta el cómodo estándar de los sitios de cupones.

Sobre todo creo que depende de pensar este tipo de sitios bajo los principios del Qué, Cómo y Porqué. Conocer al usuario, sus motivaciones y formas de uso, estudiar a la competencia para no repetir sus errores, imitar las cosas buenas o mejorarlas pero no imitar a ciegas por que al hacerlo también se imita lo malo o mediocre.

No quiero extenderme así que me enfocaré en las llamadas empresas de tecnología. En los últimos años conceptos como innovación, emprendimiento y startups han llegado a simbolizar en el mundo un nuevo tipo y raza de empresa y empresarios, el imperio del “Sí, se puede” siempre que se unan ideas extraordinarias, la tecnología extraordinaria y las personas extraordinarias que las hacen posibles.

El problema en nuestro país y por qué cuesta tanto que este tipo de empresas tenga éxito y por qué tenemos tan pocos casos de emprendimientos de clase mundial es a causa de nuestro modelo de empresa, el único que conocemos, que está basado en el principio de Patrón/Empleados. Me dirán que siempre hay un dueño de la empresa y que los demás trabajan para él; no puede ser más cierto, es absolutamente correcto. Ya volveré a esto más adelante.

La diferencia entre empresas comunes y empresas de tecnología es que en esta última la competencia es brutal, las ideas no son patrimonio de nadie y gana el que la tuvo primero idea y/o el que supo llevarla a cabo de mejor manera. El tiempo es crucial porque la misma idea surgió en 5 lugares del mundo casi al mismo tiempo y hay 5 equipos tratando de hacerla realidad con la mejor tecnología o creándolas si la tecnología para lograrlo no existe.

El ADN de nuestros emprendimientos tecnológicos es una fea mezcla entre la típica empresa chilena y startup. Se quiere obtener lo mejor de la innovación y las tecnologías, pero con un modelo de patrón y empleados que empuja exactamente en la dirección contraria. A las personas se les piden esfuerzos extraordinarios como muchas horas y días de trabajo al mes, conocimientos y experiencia de primer nivel y siempre actualizados, rendimiento siempre creciente, el famoso “Compromiso con el Empresa”, en resúmen, se les pide resultados extraordinarios y no se entrega ninguna herramienta ni menos se ponen las condiciones para lograrlo. La diferencia entre empresas de tecnología que provienen de mercados pro innovación y mercados como el de nuestro país, es que la innovación nunca ha sido nuestro fuerte. Copiamos, imitamos a (a veces muy bien y otras no tanto), vendemos materias primas, pero despreciamos el valor agregado, tememos a la vanguardia y las cosas nuevas o distintas nos parecen raras.

El valor de la Innovación

Todos trabajamos a cambio de dinero. Nos permite continuar y hacer las cosas que queremos lograr y hacer, es un medio (para algunos un fin) para progresar y crecer, y podemos obtenerlo como pago por nuestros conocimientos y servicios o siendo dueños de algo que creemos tiene un gran valor.

El ADN de nuestros emprendimientos tecnológicos es una fea mezcla entre la típica empresa chilena y startup. Se quiere obtener lo mejor de la innovación y las tecnologías, pero con un modelo de patrón y empleados que empuja exactamente en la dirección contraria.

No es un secreto que las economías generadoras de innovación primero deben generar las condiciones para lograrlo y que gran parte de este modelo es que para que todos los participantes de una empresa (o startup) tecnológica luchen por el éxito todos deben sentir que son dueños de ella, y que recibirán los beneficios de ese éxito y esfuerzo. Esto no implica necesariamente mayor tiempo bruto de trabajo, si no mejor dedicación y compromiso que se traduce en mejores resultados porque el éxito de la empresa produce un beneficio directo. Sentir la empresa como propia es la mejor manera de lograr trabajadores “con la camiseta puesta” (como les gusta decir a algunos) preocupados de mejorar cada parte de la máquina de la que son dueños.

Los sueldos son un caso aparte. La conocida frase “pagamos sueldo de mercado” es casi un sinónimo de sueldo bajo y son muchos los modernos emprendimientos que en este rubro prefieren la vieja escuela para remunerar y la modernidad para exigir resultados.

En cada empresa que he trabajado he visto como empleados tienen ideas espectaculares que podría generar ganancias, beneficios, mejores procesos o extraordinarias experiencias para los clientes, pero no las comparten con la empresa porque “No gano nada con eso” o peor aún, “No me pagan para pensar”. Es imposible tener un mercado de innovación si las ideas extraordinarias se pierden porque nuestras empresas no están dispuestas a pagar por ellas o a permitir que sus trabajadores sean sus socios.

Computadores que no funcionan, sillas en mal estado, espacios oscuros, hacinamiento, largas jornadas, cero incentivos, premios o beneficios por logros, capacitación a costa del propio trabajador y sin reflejo en el salario, bajos salarios y muchos etcéteras más bloquean cualquier intento por lograr resultados extraordinarios, especialmente en un campo como los del emprendimientos y la innovación donde los resultados extraordinarios son la norma.

El ADN de las empresas de tecnología en Chile es así. La mezcla del modelo en que el dueño no quiere ceder ni una parte de su propiedad a cambio de mejores resultados en su negocio y donde los trabajadores no están dispuestos a dar la “extra mile” necesaria para lograr resultados extraordinarios porque el esfuerzo no será recompensado. Urge una mutación acelerada de este ADN.

Es algo que está fuera de nuestra zona de confort. Así que en lugar de lidiar con esta, nos distraemos con  herramientas, tácticas y técnicas. Éstos son algunos ejemplos que podrías reconocer.

Te piden ayuda para mejorar un sitio que está en muy malas condiciones, tan obviamente roto que no sabes por dónde empezar. Alguien sugiere un test de usabilidad. Piensas “Genial, podremos usar el laboratorio!. Divertido, pero inadecuado. Una rápida revisión experta seguro encontrará los mayores problemas de usabilidad. Así que bucear en tus técnicas favoritas de UX es sólo una distracción del verdadero problema: la falta de estrategia web.

O quizá estas involucrado en el rediseño de un sitio con el vago objetivo de “mejorar la experiencia del usuario”. Los usuarios no están felices, por favor, hazlos felices. Así que el equipo decide dibujar algunas wireframes y elabora un nuevo diseño visual, en lugar informar la nunca bienvenida noticias que un rediseño no hará desaparecer el problema. Como dice Lou Rosenfeld, el rediseño debe morir. Aquí, el trabajo de diseño táctico es una distracción para la estrategia de contenido, o quizá la falta de estrategia es la raíz del problema.

Y no olviden el síndrome clásico de “adornos y luces”. ¿Su sitio tiene problemas? No se preocupe Sólo tiene que añadir un widget de Facebook, algún RSS, quizá alguno videos de YouTube, y todo estará bien.

Cambiar asusta

El Diseño de experiencia de usuario es sobre hacer cambios. Para que sea eficaz, tenemos que ser lo que Seth Godin llama un linchpin (eje central): Crear cosas que importan porque desafian el status quo. Esto asusta. Como lo expresa Karen McGrane, el diseño es la parte fácil:

“Para un diseñador sentarse en un escritorio y diseñar una mejor experiencia de la que la mayoría de las empresas ofrecen hoy en día no es tan difícil. Lo difícil es conseguir una empresa descentralizada, con muchas unidades de negocios que compiten y colaboran para revisar, criticar, aprobar y lanzar un producto mejor. Muéstrame un producto digital que es difícil de navegar, y yo te mostraré una empresa con una estructura organizativa igualmente complicada.”

Nuestro cliente no nos contrata para decirles que su modelo de negocio tradicional está amenazado o no sirve en Internet. Lo que en realidad busca son distracciones, arreglos de cosas superficiales. Tal vez uno de sus clientes importantes le dijo que su sitio web apesta, así que quiere que hagamos desaparecer ese problema.

Conozca a su nuevo cliente, la empresa ACME Widget. Han estado muy bien desde hace años, usando la publicidad tradicional para vender productos, y nunca han probado con el potencial de Internet. Alguien en la empresa se dió cuenta que no tienen ninguna ventaja competitiva, ningún mensaje coherente, y no tienen relació directa con sus clientes. Internet los asusta, y en negación sobre cambiar su modelo de negocio. ACME les pide ayuda para mejorar la experiencia de usuario de su sitio web. Pero los problemas de contenido y facilidad de uso son síntomas de problemas estructurales más profundos y estratégicos. Necesitan lo que Lisa Welchman llama WOM (Web Operations Management, gestión de operaciones en la web): Estrategia web, gestión, ejecución y métricas. Hasta que ACME tenga una estrategia, las tácticas no serán eficaces.

Las tácticas son más fáciles de vender

Siempre nos distraemos con algo.

Cliente: Nuestros clientes no pueden usar nuestro sitio.
Nosotros: ¿Quieres comprar esta flamante nuevo CMS?, ¿Qué tal un estudio de eye-tracking?, ¡Pero mira!, 2.000 amigos en Facebook!

Nuestro cliente no nos contrata para decirles que su modelo de negocio tradicional está amenazado o no sirve en Internet. Lo que en realidad busca son distracciones, arreglos de cosas superficiales. Tal vez uno de sus clientes importantes le dijo que su sitio web apesta, así que quiere que hagamos desaparecer ese problema. Ellos están en negación acerca de la magnitud de sus problemas relacionados con la Web. Probablemente ni siquiera saben que contenido hay en su sitio web. (Ver Estratégia de contenido.)

Incluso los clientes que son conscientes de las cuestiones estratégicas más profundas no están dispuestos a enfrentarlas debido a la política de la organización. “¿No podemos sólo rediseñar (léase re-maquillar) el sitio web y hacer frente a todo lo demás más tarde?”

La venta de distracción es peligrosa

Este es el problema: Hoy en día, la venta de distracción es una cuestión peligrosamente corta de vista. El cliente juzgará el éxito del proyecto según sus resultados, no sobre si se hizo lo que pidió inicialmente. Cuando el cliente llama después del rediseño y dice que el sitio web todavía apesta, estámos en problemas.

No seas parte del problema

Muchas personas involucradas en desarrollo web están entusiasmadas con la tecnología hasta el punto de la ingenuidad. No recuerdo el número de veces que verdaderamente creí que si sólo un cliente iniciara un blog, o vendeiera en línea, o participara en “la conversación”, todo estaría bien. En realidad hay pocas victorias de bajo riesgo. El cambio es duro, y no hay garantía que funcione.

Cuando vendemos tácticas, técnicas o herramientas como soluciones mágicas para los problemas de una organización, somos los distraemos de lo que es importante. Esto nos hace parte del problema. Es hora de dejar de hacer eso.

Haz algo hoy atemorizante hoy

Para realmente ayudar a las organizaciones a corregir sus experiencias de usuario, tenemos que hacer frente a la atemorizante labor de hacer cambios. Si optamos por mantenernos en la comodidad, es nuestra elección: No nos sorprendamos cuando nuestro trabajo no sea valorado. Las cosas valorables viene cuando nos movemos fuera de nuestra zona de confort y ayudamos a nuestros clientes a hacer lo mismo.

Parece una tarea abrumadora, así que permítanme sugerir un primer paso. La próxima vez que sientas la tentación de llegar a su técnica favorita, herramienta o táctica, iniciar una conversación acerca de la estrategia en su lugar. ¿Cómo esta iniciativa apoya nuestra estrategia web global?, ¿Cómo medimos el éxito? ¿Cuál es la estructura de responsabilidades para la toma de decisiones? Y tengamos una estrategia de contenido para que nuestro producto web no huele mal el día después de su lanzamiento?

Si podemos ayuda a cambiar una organización, crearemos un ambiente excelente para el trabajo de diseño. Abordemos el atemorizante trabajo de la estrategia primero, y habrá más posibilidades que nuestras tácticas sean apropiadas, eficaces y apreciadas.

Personalmente una de mis principales preocupaciones cuando pienso y diseño un sitio es que el diseñador que soy no le gane al comunicador que también soy, si no que convivan en armonía pero teniendo siempre claro que la efectividad de la comunicación está primero que el diseño. Es fácil caer en la tentación de las bellas degradaciones, texturas, brillos y efecto de Photoshop, CSS y Javascript para “embellecer” un sitio y para muchos es difícil entender que ese no es el principal objetivo de un diseñador; pero no es este el tema en esta ocasión.

La mecánica básica es que buenos contenidos atraen personas, muchas personas en un sitio son un buen mercado publicitario, la venta de publicidad es el negocio y esto financia buenos contenidos (o así debería ser) y así una y otra vez.

La publicidad en Internet es un problema de largas y muchas discusiones pero es difícil imaginar, bajo los actuales modelos de negocios en Internet, que un medio de contenidos online no depende de la publicidad en sus páginas para subsistir. La mecánica básica es que buenos contenidos atraen personas, muchas personas en un sitio son un buen mercado publicitario, la venta de publicidad es el negocio y esto financia buenos contenidos (o así debería ser) y así una y otra vez.

El problema es cuando los distintos tipos y formatos de publicidad (desde Google AdWords hasta los horribles Page peels) 1. Impiden o condicionan el acceso de las personas al contenido, 2. Minimizan el espacio vital del contenido creyendo que mientras más grandes o mayor cantidad de banners más gente los verá y 3. Empiezan a ser más notorios por las molestias que generan más que por el mensaje, precisamente el efecto contrario que la publicidad de cualquier tipo debe lograr.

La personas dicen…

Revisando los comentarios del post de lanzamiento del nuevo fayerwayer.com encontré estos comentarios relacionados con la publicidad en el sitio:

No se trata de consideraciones mías si no de opiniones de personas que usan frecuentemente el sitio y que además se tomaron el tiempo de comentar y dar su opinión. Es decir, son el tipo de usuario que todo medio digital quisiera así que creo que su opinión es de tomarse, por lo menos en consideración para no sobrepasar la delgada línea que hace de la publicidad una molestia en cualquier tipo de soporte de contenidos.

Mucha de la molestia de las personas sobre los sitios con sobrecarga de publicidad se debe a malas prácticas de los que crean las piezas o las campañas. Avisos a pantalla completa antes de entrar a un sitio (me recuerdan de inmediato a las interminables, pesadas y sin sentido Intros en Flash de hace unos años), banners que se expanden sobre el contenido al pasar el mouse sobre ellos, animaciones, pop-ups y similares que “bailan” sobre la pantalla sin que nadie los active, avisos con sonido (sin respetar la buena practica que dice que el usuario debe tener control total de un sitio), abuso de colores, motion y efectos gráficos varios que no atraen la atención, sólo disminuyen el umbral de “Ceguera los banners”; y no, la respuesta lógica no es hacer avisos cada vez más llamativos.

Esto ha provocado un aumento en el uso de bloqueadores de publicidad, que permiten a las personas ver el contenido sin la molesta publicidad,  debido al rechazo que provocan los intentos de sorprender con novedosas experiencias publicitarias. No es casual que Adblock Plus es la extensión más descargada de Firefox, hasta hoy, sea Adblock Plus.

Los caminos posibles

No repetir los patrones publicitarios del mundo real porque muchos de ellos no funcionan o se deben adaptar a las particularidades del comportamiento de las personas en Internet. La red no es lugar para poner slogans o frases para el bronce. La publicidad debe ser participativa y relativa a los intereses particulares de una audiencia y no un disparo a la bandada.

Aprovechar la experiencia previa: Todos hemos escuchado que los banners con largos mensajes que se presentan en 2, 3 y hasta 4 cuadros no se leen. ¿Alguien cree que alguna persona gastará 10 segundos en leer ese mensaje y además hacer clic en el?. Un buen, corto y atractivo mensaje que sea fácil de leer y entender en un banner estático, sumado a un llamado a la acción, puede dar mejores resultados.

Estar al día con la tecnología, las opciones que abre y la evolución del comportamiento de las personas. Html 5, CSS3 y nuevos dispositivos (smartphones, tablets, TV online, consolas de juegos) abren un mundo de posibilidades para nuevos formatos y tipos de publicidad porque las personas llevan estos dispositivos consigo o los usan en lugar de sus computadores. ¿Cómo llegar a la misma persona que se comporta y percibe distinto un mismo contenido en su iPhone que en su X-Box?.

El contenido es independiente del soporte. Esto es cada vez más común. Los lectores RSS fueron el primer paso para separar y ordenar contenido a voluntad. Ahora los nuevos dispositivos se dividirán la hegemonía de los sitios web sobre el contenido en Internet independizando el contenido de un soporte particular.

Las aplicaciones específicas para navegar y organizar diversos tipos de contenidos de Internet, aplicaciones exclusivas de medios (Wired en el iPad por ejemplo) o aplicaciones para casi todo lo que se nos ocurra  eliminan el soporte de la publicidad tradicional en Internet pero amplian las posibilidad técnicas y creativas para nuevas formas de publicidad. Básicamente la publicidad digital es la misma que hace 50 años en los diarios, sólo que ahora se mueven y suenan más de lo que nos gustaría.

Conocer a las personas. La mayoría de los perfiles de usuario o targets de audiencia son del tipo “Hombre, soltero, ejecutivo, 30 años”. Esto no es un perfil, esto no dice nada. Basar campañas o nuevos formatos de publicidad  en suposiciones o gustos personales no puede traer buenos resultados. La personalización tiene un potencial enorme en todo lo relacionado a medios, contenidos y publicidad en Internet y está totalmente subexplotada pero se prefiere continuar en la comodidad de antiguos métodos y prácticas conocidos.